Как настроить регламенты и процессы в диджитал-агентстве

Выход за рамки бюджета, срывы сроков, непредсказуемость результата, неразбериха внутри компании, отток клиентов — всем знакомы эти проблемы. Это сигналы того, что пора задуматься о регламентации процессов в агентстве. В рамках реалити-шоу «Я-агентство» Алексей Чечукевич, директор по производству в компании Artox Media, поделился собственным опытом внедрения регламентов и процессов в агентстве. Материал полезен владельцам рекламного бизнеса и всем, кто отвечает за организацию работы в агентстве.

Бутик vs конвейер — какой формат агентства более жизнеспособен?

Модный тренд в интернет-маркетинге — создавать бутиковые агентства. Работает в них не более 7-10 сотрудников — экспертов в своей сфере. Это удобный формат, поскольку не нужны сложные структуры, раздутый штат, можно вести только крупные интересные проекты.

В «бутики» приходят клиенты, которым нужен «крафтовый» продукт. Цена продукта — ввиду его нестандартности и высокого уровня исполнителей — тоже соответствующая. Естественно, у клиентов формируются ожидания:

• индивидуальный подход и погружение в бизнес;
• глубокая аналитика и улучшение бизнес-показателей;
• выделенная команда, которая занимается одним проектом;
• некие секретные подходы, которыми владеют только здесь.

Но чаще все складывается не так, как хотелось, и реальность не оправдывает ожиданий:

• нет отлаженной и прозрачной схемы работы;
• сроки сдачи проекта срываются (например, в случае болезни, отпуска или увольнения сотрудника);
• выдаются массивные отчеты на 150 страниц с показателями, слабо связанными с реалиями бизнеса;
• отсутствует возможность масштабировать команду при увеличении объема работ (все-таки нужно время, чтобы найти еще одного эксперта);
• не налажена системная работа (из-за чего постоянно проводятся эксперименты над клиентскими проектами).

Вот характерные проблемы бутиковых агентств:

• аккаунт-менеджер не защитил отчет, поскольку в KPI указаны позиции в SERP, а клиентам нужны продажи;
• сотрудник после увольнения не передал дела, и весь процесс застопорился;
• крупный клиент «отвалился», поскольку ему надоело, что длительное время в стратегии продвижения ничего не меняется;
• сотрудники жалуются, что перегружены работой (но действительно ли это так?);
• руководитель не предупреждает проблемы, а реагирует на них постфактум;
• нет налаженного контроля сроков выполнения задач.

На начальном этапе развития агентства, когда клиентов и сотрудников мало, руководитель так или иначе все может удержать в голове и контролировать работу в ручном режиме. Но при масштабировании, когда количество сотрудников переваливает за 20-30, а клиентов — за 50-100, проблем не избежать. Здесь уже нужно выстраивать «конвейер».

Главное преимущество агентства-конвейера в том, что результат в рамках заданного бюджета хорошо прогнозируется. Клиенты знают, что за N рублей они получат оговоренный результат через M месяцев.

Для нормальной работы «конвейера» нужно выстроить систему:

• регламенты и сроки по всем видам работ;
• адаптация, обучение и аттестация персонала;
• отчетность и рабочие документы;
• учет проектных KPI;
• учет внутренних KPI отдела SEO;
• автоматизация и контроль KPI;
• риск-менеджмент (когда клиентов более 50).

Агентство, которое будет основано на регламентах, на KPI, на автоматизации, представляет собой, по сути, некий SEO-Макдональдс. Я восхищаюсь успехами этой компании по одной простой причине: в Макдональдсе смогли создать систему, которая, работая во многих странах мира, дает один и тот же результат — понятный продукт за вполне вменяемые деньги.

Для формирования этих систем необходимы предпосылки:

• есть понимание того, как разбить процесс на отдельные работы;
• замерено, сколько времени уходит на каждую рабочую операцию;
• используются понятные и прозрачные форматы отчетности;
• есть понимание того, какие навыки и знания необходимы каждому сотруднику для выполнения его части работы;
• результаты работы каждого сотрудника измеримы и подлежат оценке;
• налажена полная взаимозаменяемость персонала в случае больничного / отпуска / увольнения;
• выбрана автоматизированная система управления проектами (Мегаплан, Bitrix24, Planfix, Trello и проч.).

Если все это у вас есть, можно переходить к описанию видов работ и регламентации.

Система PromoPult — маркетинговый комплекс для продвижения бизнеса в интернете. Полная автоматизация, готовые чек-листы, точные настройки. Создана для тех, кто хочет высвободить время на действительно серьезную работу.

Как регламентировать отдельные процессы

С точки зрения регламентации сложнее всего выстроить 3 процесса: продажи, производство и клиентский сервис. Проблема в том, что эти процессы выполняются в рамках разных отделов, у сотрудников которых скорее всего плохо налажена коммуникация.

Далее рассмотрим, как на практике организовать взаимодействие в рамках этих процессов, чтобы система не давала сбоев.

1. Передача проекта

Для организации процесса необходимы три составляющие:

• участники (менеджер по продажам, аккаунт-менеджер, SEO-специалист);
• документы (коммерческое предложение, смета, бриф);
• данные (бюджет проекта, KPI, категории клиента).

Владелец процесса — аккаунт-менеджер.

На первом этапе проект попадает в отдел продаж. Если происходит продажа, менеджер присваивает клиенту категорию (грейд) А, В или С (в зависимости от бюджета, размеров компании и ее важности для агентства, количества заказываемых услуг).

Важно! Категоризация клиентов не сказывается на уровне обслуживания — все клиенты получают достаточный сервис в рамках заказанных услуг. Просто клиенты наивысшей категории А получают дополнительное внимание со стороны агентства. Это необходимо для повышения лояльности таких компаний.

Итак, если менеджер по продажам привел клиента грейда А, с ним обязательно назначается встреча, на которой присутствует аккаунт-менеджер, стратег, сейлз-менеджер и SEO-специалист. На встрече команда знакомится с клиентом, достигаются договоренности, обсуждаются принципиальные моменты. Это помогает более гладко запустить проект и пережить первые критические 3 месяца, когда уход клиентов наиболее вероятен.

Если же приходит клиент грейда В или С, то коммуникация происходит внутри задачи: клиенту звонит аккаунт-менеджер, представляется, рассказывает, что он теперь ведет проект и готов помочь по любому вопросу. Коммуникация с менеджером по продажам и SEO-специалистом тоже строится внутри задачи, встреча не назначается.

В конце проект переходит в отдел клиентского сервиса, который и передает его в производство.

На пути проекта от клиента до производственного отдела могут возникать проблемы:

• Не передали бриф → Клиент недоволен копирайтингом.
• Не передали смету → Расход по проекту превысил план.
• Не провели встречу с клиентом грейда А → Клиент недоволен сервисом.
• Провели встречи с клиентами грейдов В или С → Потратили время на низкомаржинальные проекты.
• Не передали KPI в производство → Клиент не получил ожидаемого результата.
• Не передали в производство грейд клиента → Не обновили стратегию через 3 месяца и потеряли клиента.

Даже если прописать регламент, в котором обязать сотрудников передавать сметы, KPI, брифы, от влияния человеческого фактора никто не застрахован. Забыл, не посчитал нужным, поленился — все это реальность.

Решение — автоматизация. Причем необходимо настроить систему так, чтобы сотрудник не мог завершить задачу, пока не выполнит все требования регламента.

Пример страницы контроля проекта в CRM Planfix

Например, менеджер после продажи обязательно должен указать грейд клиента. И если он укажет грейд клиента А, то автоматически создастся задача, которая будет называется «Встреча с клиентом». И эту задачу невозможно завершить, пока каждый участник (аккаунт-менеджер, SEO-специалист, стратег) не подтвердит факт встречи.

Другой пример. Чтобы менеджер по продажам не забыл прикрепить бриф клиента, предусмотрено, что задача на передачу в производство не может быть запущена, если к ней не прикреплен файл определенного формата.

И так по каждому этапу. Очень важно, чтобы в итоге была система, которая не позволит человеку пойти каким-то обходным путем, найти лазейку и выполнить процесс не по регламенту.

Но одной автоматизацией не обойтись — также нужен саппорт. Это человек, который в критических точках «докручивает гайки», если автоматизация не справляется. Это нужно, чтобы не осталось ни одного способа обойти регламент.

Например, если менеджеры по продажам и SEO-отдел работают в разных CRM, могут возникать ошибки на этапе переноса данных из одной CRM в другую. Если сейлз-менеджер выставит в своей CRM грейд клиента А, но по ошибке укажет в «сеошной» CRM грейд B, саппорт выявит расхождение.

2. Написание текстов

Для регламентации процесса необходимы такие составляющие:

• участники (копирайтер, аккаунт-менеджер, SEO-специалист, редактор, руководитель отдела);
• документы (бриф, ТЗ, текст);
• данные (бюджет на тексты, дедлайн, категория клиента).

Владелец процесса — SEO-специалист.

На первом этапе SEO-специалист составляет ТЗ и вместе с данными о сроках написания, категории клиента и бюджете передает редактору.

Дальше уже редактор выстраивает процесс в зависимости от категории клиента. Причем он не определяет, как это сделать — в зависимости от грейда клиента поставленная задача у редактора «нарезается» на подзадачи. Влияние человеческого фактора сведено к минимуму, и если у клиента грейд А, то редактор обязан использовать повторную вычитку другим редактором. Такие задачи создаются автоматически, и редактор не может закрыть задачу по клиенту А, если текст не прошел двойную вычитку.

После того как аккаунт-менеджер получает текст, он отправляет его клиенту на согласование. Если текст не согласован, он уходит на доработку редактору. Если после первой доработки клиент опять не согласует текст, то имеет место системная ошибка, которая может вызвать серьезное недовольство клиента и привести к его уходу. Поэтому при повторном отправлении текста на доработку автоматически создается встреча, в которую подключается руководитель, редактор и аккаунт-менеджер. Они анализируют проблему и совместно принимают решение. А проблемы могут быть разные: некомпетентный автор, клиент изменил требования в процессе работы, плохо составлен бриф и т. п.

Пример страницы управления написанием текстов в CRM Planfix

В этом процессе важно, что руководитель подключается своевременно и решает проблему до ее обострения, а не «тушит пожар», когда клиент прислал письмо о расторжении договора.

Необязательно автоматизировать написание текстов внутри компании — этот процесс можно передать на аутсорс. В системе PromoPult реализована возможность заказывать тексты на полном автомате. Вам нужно лишь поставить задачу — тексты напишут штатные копирайтеры PromoPult, а редакторы проверят их.

Потенциальные проблемные точки в процессе написания текстов:

• Не передали бриф → Клиент недоволен копирайтингом.
• Не передали бюджет → Расходы превысили план.
• Не вычитали повторно текст для клиента А → Клиент недоволен качеством.
• Вычитали 2 раза тексты для клиентов В и С → Снизилась маржа.
• Не подключили руководителя после второго отклонения текста → Не решили сразу проблему, клиент ушел.

С автоматизацией этих проблем не будет. Например, после написания текста копирайтером аккаунт-менеджер нажимает кнопку «Выполнено» (если клиент принимает работу) либо «Доработка» (если клиент не согласовал текст). Если аккаунт-менеджер нажимает кнопку «Доработка» второй раз, автоматически подключается руководитель и помогает решить проблему до ухода клиента в негатив.

То же самое с другими данными: задачу на написание текста невозможно запустить, не приложив бриф, не указав бюджет и срок. То есть все жестко регламентировано.

3. Защита отчета

Для регламентации процесса необходимы такие составляющие:

• участники (аккаунт-менеджер, SEO-специалист, web-аналитик, аккаунт-директор);
• документы (бриф, отчеты по SEO и web-аналитике);
• данные (срок защиты, количество попыток).

Владелец процесса — аккаунт-менеджер.

На конец каждого отчетного периода (месяца) готовится отчет по SEO и передается в отдел клиентского сервиса. Далее запускаются разные процессы в зависимости от того, к какой категории относится клиент.

Если это клиент категории А, то дополнительно подключается web-аналитик. Он изучает SEO-отчет, готовит свою аналитику, делает прогнозы и, возможно, помогает скорректировать стратегию. Благодаря этому отчеты для клиентов грейда А становятся более насыщенными.

Для клиентов категорий В и C подключение web-аналитика нецелесообразно, поскольку и без того малый бюджет выйдет за рамки. Таким клиентам отдел клиентского сервиса просто высылает SEO-отчеты на почту. Там достаточно данных по KPI и проектным показателям, которые нужны клиенту, это тоже полноценный отчет, ни в коем случае не урезанный. Защищается отчет по телефону.

А вот клиентов категории А, как правило, приглашают на личную встречу для защиты отчета. К защите может подключиться и web-аналитик, и SEO-специалист, что помогает повысить лояльность клиента и срок его жизни. Здесь также возможны варианты в зависимости от исхода встречи.

Если проект защищен, то в отдел SEO приходит обратная связь, что все хорошо. В противном случае в задачу автоматически подключается аккаунт-директор, который присутствует при следующей защите по клиенту любой категории.

Важно, что приходит обратная связь — какая конкретно проблема есть у клиента, чем он недоволен. Если у вас создан единый справочник, где собирается ежемесячная обратная связь по отчетам, то даже если вы передали проект другому специалисту, он всегда может ознакомиться с историей защиты отчетов и понять, где могут быть проблемные моменты.

Пример справочника по результатам защиты отчетов в CRM Planfix

Возможные проблемные точки в процессе защиты отчета:

• Не подключили аккаунт-директора ко встрече с проблемным клиентом → Клиент ушел.
• Для клиента грейда А не добавили web-аналитику → Клиент недоволен.
• Нет обратной связи с производством → Те же ошибки повторяются.

Распространенные проблемы автоматизации

Автоматизация процессов в агентстве зачастую связана с несколькими типовыми проблемами.

1. Желание автоматизировать все и сразу

Бывает, что руководители одним махом регламентируют все процессы (услуги, делопроизводство, HR, финансы) и одновременно автоматизируют их. При таком подходе есть риск саботажа со стороны сотрудников.

Чтобы все прошло гладко, внедряйте автоматизацию постепенно. Начните с какой-то одной услуги, пропишите процессы, автоматизируйте, посмотрите на результат, соберите обратную связь, доработайте, отладьте процесс до рабочего состояния. После этого приступайте к автоматизации следующего процесса.

2. Есть регламенты — нет внедрения

Бывает, что в агентстве прописываются регламенты и толком не внедряются. В итоге регламент или вообще не работает, или же поначалу кое-как исполняется, но потом все сходит на нет.

К сожалению, внедрение процессов — это более медлительный и длительный процесс, чем их написание. Всегда нужно быть готовыми, что внедрять придется долго и сложно, через конфликты, через непринятие сотрудников, но, так или иначе, через это надо пройти. Стоит назначить ответственного за внедрение процессов, который будет контролировать исполнение регламента.

3. «Звезды» не хотят работать по регламенту

Практически в каждой компании работают «звезды». Это опытные и квалифицированные сотрудников, которые пользуются авторитетом в компании. У них отработана схема обслуживания клиентов, и изменить модель их работы бывает проблематично.

Дилемма состоит в том, что если начать давить на такого сотрудника, он может уйти, и вы потеряете ценного специалиста. С другой стороны, попустительство расслабит остальных сотрудников, и вы не выстроите систему.

Поэтому заранее продумайте, как вы будете работать с так называемыми «звездами» при внедрении процессов. Возможно, их стоит привлечь к процессу, чтобы они не чувствовали, что им спускают что-то сверху.

4. Насильственное внедрение

Если вы самостоятельно или с помощью консультанта прописали процессы, пришли в отдел, положили папку на стол и сказали: «С завтрашнего дня мы работаем вот так», — это наверняка вызовет непринятие со стороны сотрудников.

Постарайтесь понять, что важно для сотрудников, и «продайте» им процессы. Например, расскажите, что в результате автоматизации они смогут за то же время вести на 20 процентов больше проектов и, соответственно, на 20 процентов больше зарабатывать. Это понятный стимул, который поможет при внедрении процессов в агентстве.

5. Излишняя зарегулированность процессов

Хорошо, когда все четко прописано, чтобы каждая ситуация была стандартизирована. Но на практике бывает, что приходят ценные клиенты с нестандартными задачами. И если у вас молодая компания, то вы готовы под них прогибаться, перестраивать процессы, чтобы обслуживание было на высоте.

И здесь вы можете столкнуться с тем, что из-за зарегулированности процессов пойти по нестандартному пути не получится (не запускаются задачи, не передается проект, приходится многое делать в ручном режиме). Поэтому не стоит сразу прописывать все максимально жестко и излишне регулировать. Сделайте вначале процесс более гибким. Если он будет хорошо работать, постепенно «закручивайте гайки».

Какие KPI измерять?

Для эффективного управления агентством необходимо выстроить систему внутренней аналитики. Далее представлены примеры отчетов, которые можно взять на вооружение.

SEO KPI

Первый отчет, который важен для любого производственного отдела, — это KPI по проектам. Например, в отчете видно, сколько продвигаемых запросов в топе, сколько выведено в топ за отчетный период, каков процент выполнения плана по трафику и т. д.

Фрагмент отчета по SEO KPI

В зависимости от KPI руководитель видит план / факт бюджета — скажем, какой бонус должен был заплатить клиент в этом месяце за выполнение KPI и какой он заплатил по факту. Данные доступны по группе специалистов, по отделу, по отдельному сотруднику или проекту.

План / факт расходов

Следующий важный отчет — план / факт расходов по каждому проекту. В CRM заносится планируемая сумма расходов (по смете) и фактическая (сколько SEO-специалист потратил за месяц). В итоге видно, по каким сотрудникам, проектам и за какой период есть перерасход или, наоборот, экономия.

Фрагмент отчета «План / факт расходов»

Если по проекту не достигаются плановые KPI и остаются свободные деньги, они направляются на улучшение сайта, что позволяет подтянуть KPI.

Количество доработок

Дорабатываться могут тексты, отчеты — в принципе, любая задача, сделанная и отправленная клиенту. Факт доработки — это, чаще всего, результат брака. Поэтому важно отслеживать его и измерять в разрезе услуги, отдела, проекта и отдельных сотрудников.

Фрагмент отчета по доработкам

Информация из отчета позволит понять, кто в агентстве больше других «косячит», какие задачи вызывают затруднения, кого нужно обучить, подтянуть, оштрафовать или уволить. В разрезе каждой услуги в любой момент времени можно оценить, какая доля задач дорабатывается. Изменение этого показателя в динамике свидетельствует об изменении качества услуг.

Кроме рассмотренных стоит отслеживать и другие KPI:

• план / факт расходов по биржам SEO (Etxt, Advego, Sape и др.);
• план / факт трудозатрат в часах;
• план / факт трудозатрат;
• трудозатраты по проектам и сотрудникам;
• «потерявшиеся» задачи;
• просроченные задачи;
• скорость выполнения задач по сотрудникам;
• незавершенные затянувшиеся задачи;
• задачи от клиента и мн. др.

Такой детализированный контроль возможен только благодаря четким регламентам, автоматизации контроля процессов и грамотному саппорту.

Вот главные тезисы, которые важно запомнить:

• Все без исключения проектные работы должны быть типизированы и стандартизированы.
• Типизация и стандартизация реализуется путем разработки системы регламентов.
• После создания регламентов их нужно внедрить.
• После внедрения регламентов нужно контролировать их исполнение.
• Контроль исполнения регламентов невозможен без автоматизации.
• Автоматизация не работает без человеческого саппорта.

Автоматизация — это длительный и дорогостоящий процесс, на который порой уходят годы. Но если вы ориентированы на рост, то необходимо уже сейчас внедрять регламенты. В этом случае масштабирование будет проходить не так болезненно.

Читайте также другие материалы из серии «Я-агентство»:

Как делать коммерческие предложения, которые продают

Ивент-маркетинг как инструмент продвижения агентства

Как правильно строить продажи и переговоры

Строим успешный отдел по работе с клиентами

Автоматизация бизнес-процессов в агентстве