12 правил шестистраничного документа: как готовятся к совещаниям в Amazon

Новость о том, что Безос запретил PowerPoint, давно уже не новость. Противники Пауэрпойнта порадовались, специалисты по презентациям использовали инфоповод, чтобы объяснить, что не в инструменте дело, и все затихло. На самом деле — вопрос не в том, как вы готовите презентацию. Важно, как вы готовитесь.

Мы перевели небольшой текст о том, что на самом деле важно при подготовке к совещанию. И почему шестистраничный документ лучше подходит для проведения продуктивной встречи. Перевод дополнен нашими комментариями.

Бывший сотрудник Amazon, который участвовал в подготовке десятков документов для встреч с CEO Джеффом Безосом, поделился личным опытом, который может быть полезен не только работникам интернет-гиганта.

По словам автора поста, из его 50 встреч с Джеффом Безосом лишь 3 прошли неудачно. И причина такого успеха — в тщательной работе с теми самыми шестистраничными документами.

Совещания в Amazon начинаются не с презентации, а с чтения документа, подготовленного спикером. В этом документе подробно описан вопрос, который будет сегодня обсуждаться. Суть проблемы, цифры и факты, графики, гипотезы и их проработка, итоговое предложение — все это в формате полноценного живого рассказа, а не списка тезисов. Объемом в 6 страниц.

После того, как все прочтут текст, участники переходят к предметной дискуссии. Вместо того, чтобы впустую тратить время на презентацию и неподготовленный брейнсторминг, участники встречи обсуждают факты и обоснованные идеи, а не гипотезы.

Пожалуй, главное преимущество документов перед устной презентацией — в них нельзя спрятать логические нестыковки. Подготовка документа заставляет в деталях продумывать все аспекты проблемы, возможные возражения и ответы на них.

(0) Документ для совещания в Amazon — это рассказ

Рассказ — это связная история. В документе могут присутствовать маркированные списки с тезисами, но все они поясняются развернутыми предложениями. Иначе вместо рассказа мы получили бы ту же презентацию в PowerPoint, упакованную в формат Word.

Как правило, текст дополняется таблицами.

Прим.ред. Презентация обычно создается в расчете на то, что связки между слайдами будут заполняться спикером. Это хорошо, если спикер опытный, а презентация логичная, но много ли вы видели идеальных презентаций? Рассказ на бумаге придется построить, он должен быть логичным и связным.

Еще одно преимущество текстового документа — не нужно дробить сообщения на небольшие фрагменты. Можно изложить мысль, которая заняла бы 3-4 слайда, и снабдить ее таблицами и иллюстрациями. Ограничение по объему — шесть страниц — не позволит слишком углубиться в незначительные детали.

(1) Будьте внимательны к грамматике и проверяйте правописание

Многие считают, что те, кто игнорирует мелочи, так же невнимательны и в серьезных вопросах. Кроме того, грамматические ошибки и опечатки могут вести к искажению смысла или неоднозначности, которой не место в документах.

Если вы пишете документ на иностранном языке, особенно важно попросить коллег просмотреть его и помочь с формулировками.

Не бойтесь признавать слабые стороны и работайте над ними.

Прим.ред. Да, интернет «отменил» все эти утомительные и непонятные правила. Но на бумаге ошибки, по которым в интернете легко проскальзывает глаз, видны гораздо лучше.

Рекомендуем также уделить внимание оформлению. Иногда слишком мелкий шрифт или некомфортное межстрочное расстояние могут создавать незаметное напряжение, которое отразится на восприятии документа. Если в компании есть свои шаблоны, ими несложно воспользоваться. Если нет — можно взять любой хорошо оформленный документ и повторить его верстку.

(2) Определитесь, какая цель у вашего документа (это правило относится ко всему, что вы пишете)

Задумайтесь, для чего проводится встреча. Вы хотите представить новый проект или рассказать о разработке продукта? Появились существенные изменения в сроках запуска или наборе функций? Вам нужно ответить на вопрос CEO или вы выступаете с инициативой?

Самый сложный тип документов — те, в которых вы выражаете несогласие с принятым решением. Если вы хотите вернуться к уже решенному вопросу и пересмотреть его, вам понадобятся надежные данные и логично выстроенные обоснования, которые докажут, что ситуация изменилась и принятое решение не работает.

Прим.ред. Универсальное правило. Многие тексты стали бы совершенно другими (и не начинались со справки о доисторических полотенцесушителях), если бы автор с самого начала имел в виду конкретную цель.

(3) Пишите о чем-то одном

Если вы пишете о чем-то, значит это важно и требует обсуждения. Чем больше вопросов вы пытаетесь затронуть в документе, тем выше шанс уйти от темы, и тем ниже вероятность того, что вы достигнете цели (смотри пункт 2).

Если у вас несколько важных вопросов к CEO, лучше назначить отдельные встречи по каждой проблеме — даже если это будет 4 совещания за 2 дня.

Прим.ред. И снова универсальное правило. Вы составляете связный документ, в нем есть посылка, доказательства, выводы. Если на половине выступления внезапно переобуться и начать доказывать другой тезис, вы потеряете интерес слушателей к первой теме и просто не успеете аргументированно представить вторую.

(4) Пригласите нужных людей

На митинге должны присутствовать эксперты, которые специализируются на теме встречи. Если вы обсуждаете вопрос, связанный с дизайном, пригласите не только вице-президента по дизайну (который, возможно, внес вклад в решение, которое вы представляете), но и графического или UX-дизайнера, который работал на проекте. И основным рассказчиком должен быть именно он.

Если вы обсуждаете фичу, которая потребует сложных технических доработок, на встрече должны присутствовать не только PM и руководитель отдела разработки, но и (в случае Amazon) эксперт по обработке естественного языка.

Автор статьи рассказывает, что Джефф Безос хочет получать информацию из первых рук, а не в пересказе. Чтобы понять, почему нельзя сделать так, чтобы Alexa делала [что-то], ему нужно поговорить с обладателем докторской степени в этой сфере.

Прим.ред. Рассказывать должен тот, кто разбирается в теме. Если вы готовите материал, требующий глубокой проработки, стоит собрать материал тщательно. И обратите внимание: нередко руководитель эксперта сам — не эксперт.

(5) Усмирите эго

Цель документа и встречи — прийти к решению, даже если оно отличается от того, чего вы ожидали. Ваш CEO наверняка задаст вопросы, о которых вы не задумывались. Будьте готовы к обсуждению и к тому, что, возможно, вам придется изменить свое мнение.

Но помните, что хороший руководитель (как Джефф Безос) тоже готов изменить свою точку зрения. Он ценит людей, которые не боятся открыто высказывать свою позицию, если она подкреплена фактами и цифрами.

Интуиция тоже хороша, но тогда, когда вы признаете, что это субъективное мнение, и можете предложить эксперименты для проверки идеи.

Прим.ред. И совещание, и любой текст — не повод для самолюбования. Нередки случаи, когда информация искажается или подается в неправильном ключе лишь для того, чтобы показать, какой молодец автор. Умение услышать аргументы других — полезный навык для руководителя любого уровня.

(6) Покажите, как вы пришли к решению

Допустим, на внутрикомандной дискуссии вы рассмотрели варианты A, B и C и определили, что B будет оптимальным. Но в документе нужно написать о каждом варианте и пояснить, почему вы выбрали B.

Скотт, автор статьи, говорит, что Джефф имеет значительно более полное представление о том, что происходит в Amazon. То, что кажется вам очевидным, может оказаться неправильным (или просто ненужным) — учитывая недоступную вам информацию или понимание, как меняется стратегия компании. Поэтому пояснение, как вы рассуждали и анализировали варианты, поможет руководителю лучше понять вас и больше доверять вашим идеям.

Прим.ред. Это известное когнитивное искажение: когда вы рассказываете о том, над чем долго работали, вам кажется, что слушатели знают всё то же, что и вы. По факту ваши слушатели могут не уловить логики, если вы будете полагаться на то, что «и так всем известно». Не известно.

С другой стороны, не стоит спускаться слишком низко и рассказывать азбучные истины. Определите для себя, с кем вы будете общаться, что они знают о предмете, и не стесняйтесь объяснять свою логику решений.

(7) Защищайте интересы клиента

Клиент — главный человек при принятии большинства решений, но именно он не присутствует на встречах, где эти решения обсуждаются.

Серьезно и убедительно пишите о том, почему ваше предложение будет хорошо для клиента. В Amazon заботятся о пользователях, и эта забота должна прослеживаться во всем документе.

Это одна из причин, по которой в Amazon принято оформлять первые предложения по проекту в виде пресс-релиза. Сам формат предполагает, что вы будете писать о проекте с точки зрения его пользы для клиента.

Прим.ред. Естественно, нужно иметь в виду коммерческие интересы компании, но это хорошая идея — что благополучие компании основывается на благополучии клиентов компании.

(8) Не шокируйте коллег (или босса)

Остановите себя, если в ночь перед презентацией вам захочется внести в документ существенные изменения, не сообщив об этом команде. Такой сюрприз будет иметь очень плохие последствия. (Прежде всего для вас).

Прим.ред. Не обязательно ночью. Но любые необдуманные изменения чреваты последствиями. Да, есть хорошая практика дать документу «отлежаться» и просмотреть его наутро, но это не значит, что в последний момент нужно все резко менять.

(9) Если документ не готов, перенесите встречу (даже с Джеффом)

Как правило, команда запрашивает встречу с CEO, а не наоборот. Если в Amazon вы придете неподготовленным, то впустую потратите время одного из самых занятых людей в мире. Он будет зол, и вы это почувствуете на себе.

Прим.ред. Удивительный совет — потому что на первый взгляд это совершенно неочевидно. Но и правда, недовольство от отмены встречи быстро забудется, а вот плохо подготовленное совещание может иметь далеко идущие последствия.

(10) Мыслите масштабно

Рассмотрим на примере.

Вы обозначили проблему:

Привет, Джефф, мы провели достаточно глубокий анализ, чтобы понять, что эта большая техническая проблема ограничит производительность системы и отрицательно повлияет на UX.

… и предложили решение:

Мы хотели бы нанять вдвое больше специалистов, чтобы ускорить процесс на столько-то.

Но этого недостаточно — взгляните на ситуацию масштабно.

Например, как обстоят дела у конкурентов по этому вопросу? Поможет ли ваше предложение обогнать их? Вы же не хотите, чтобы Джефф решил, что ваш крутой план в том, чтобы догнать конкурента не за 20, а за 10 лет.

Прим.ред. На практике лучше всего в поисках решения оценить не только собственные ресурсы. Вы видите, что затратить больше часов — ваш единственный выход. Но что если задачу можно решить с помощью смежных подразделений? Или переформулировать вопрос с точки зрения всего продукта — возможно, узкое место не у вас, а на предыдущем этапе? Любую задачу следует оценивать с точки зрения общей цели.

(11) Считывайте настроение

Иногда вам не удается убедить руководителя в решении, хотя все данные говорят о том, что оно верное. Все мы люди, и у всех бывают не лучшие дни.

Отступите и скажите что-то вроде «Да, мы понимаем ваши сомнения, и наверное, мы недостаточно подготовились и не показали вам данные, которые бы вас убедили. Мы хотели бы вернуться к обсуждению через пару недель». В 9 из 10 случаев с вами согласятся, и у вас будет время еще глубже погрузиться в вопрос.

Возможно, изучив тему глубже, вы поймете, что руководитель был прав в своих сомнениях. А может быть, когда вы придете к нему с новыми данными, он услышит вас и вопрос будет решен.

Прим.ред. Действительно, нередко продавливать решение силой — не лучший вариант. Особенно если вы видите, что есть сопротивление. Однако важно считывать настроение именно тех, кто принимает решение. Иногда недовольство могут выразить ваши конкуренты внутри компании.

(12) Больше точности, меньше эмоций

Показывайте цифры, но не давайте эмоциональной оценки.

Не пишите «пользователи, которые попали в группу тестирования нового UX, совершили намного больше покупок, при этом намного меньшее число пользователей сделало покупку в стандартном UX».

Конкретных цифр вполне достаточно, выводы каждый сделает самостоятельно. Пишите просто и понятно: «567 из 982 (57.7%) клиентов, которые использовали новый UX, совершили покупку, в то время как в оригинальном UX это сделали 481 из 1,108 (43.4%)».

Прим.ред. Очевидно, что комментарий к голым цифрам может сместить акценты в удобную сторону, и это большой соблазн. Хочется так и сделать. Тем неприятнее может быть момент, когда руководитель посмотрит на цифры непредвзято и увидит манипуляцию. Так что лучше воздержаться.

Здесь описывается подготовка документов к митингам с Джеффом Безосом, но эти рекомендации относятся ко встречам на любом уровне. Отличия могут быть лишь в глубине проработки вопроса и времени на подготовку. Если вы будете работать над каждым документом с мыслью о том, что в итоге он попадет на стол CEO, вы будете готовы к любой встрече на 100%.

Оригинал: Writing Docs at Amazon